Dal portale Osservatori.net di Polimi un guida introduttiva all’Open Innovation
Anche se ancora stentano a tradurlo in modalità strutturate e sistemiche le maggiori aziende italiane comprendono l’importanza di investire massicciamente nell’innovazione, in particolare quella ‘aperta’ ai contributi esterni, tanto che l’86% di esse l’ha sperimentata e 4 grandi imprese su 10 si sono dotate di una ‘Direzione Innovazione’. È questa la tesi di fondo di una ricerca pubblicata sul portale Osservatori.net, hub degli Osservatori sulla Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano, che si pone anche come guida introduttiva alla dimensione dell’Open Innovation. La premessa è una considerazione ormai riconducibile al senso comune: in un contesto generale caratterizzato dall'incessante mutamento tecnologico l’innovazione rappresenta un obbligo esistenziale per rimanere competitivi.
Che cosa si intende per Open Innovation
Ma quale innovazione? Secondo gli Osservatori Startup Thinking e Digital Transformation Academy del Politecnico, per innovarsi realmente e far fronte alle difficoltà oggi le imprese devono affidarsi ad un modello di innovazione che non sia solo imperniato sulle risorse e le conoscenze interne ma anche, e soprattutto, sulla contaminazione con strumenti e competenze provenienti dall’esterno: università, istituti di ricerca, startup, fino ad arrivare alle collaborazioni con altre aziende, concorrenti e no. Proprio la possibilità di accedere a competenze esterne costituisce la chiave di volta dell’Open Innovation, un approccio che può condurre a vantaggi reali in termini di nuove opportunità di business e di sviluppo, adozione di tecnologie avanzate e, last but not least, riduzione degli stessi costi di ricerca e sviluppo.
I 2 modelli dell’innovazione ‘Open’: Inbound e Outbound
C’è poi, almeno in linea teorica, un’altra faccia della medaglia dell’Open Innovation, in alcune realtà, non meno importante di quella principale. Si tratta della dimensione ‘in uscita’: l’approccio ‘aperto’, infatti, può consentire di valorizzare al meglio le innovazioni prodotte internamente portandole sul mercato dell’innovazione. Ciò si materializza, ad esempio, attraverso la cessione di licenze tecnologiche ad altre aziende, piuttosto che con la costituzione di spin-off indipendenti, fino alla creazione di joint-venture con partner di business. È questo il modello ‘Outbound’ dell’Open Innovation, con il quale si esternalizzano stimoli interni per intraprendere azioni di innovazione all’esterno dell’impresa.
Le 3 condizioni necessarie dell’Open Innovation
Nel nostro Paese l’Outbound è meno diffuso rispetto all’impostazione mainstream dell’innovazione aperta, definita ‘Inbound’ che, come detto, consente di assorbire le competenze esterne all’azienda, con un rischio minore in termini di risorse. Così, ad esempio, nell’ambito di un approccio tipicamente Inbound, l’Osservatorio Startup Thinking ha rilevato che il 63% delle grandi aziende italiane collabora con startup e che un ulteriore 13% ha in programma di farlo. Ci sono però tre precondizioni che la ricerca dell’Osservatorio suggerisce come necessarie per sviluppare con successo un percorso ‘open’ nelle imprese: diffondere tra i dipendenti un orientamento all’innovazione e all’imprenditorialità (Corporate Entrepreneurship), sviluppare all’interno una cultura del fallimento, inserire nell’organigramma figure professionali specializzate chiamate a presidiare le politiche di innovazione. Vediamo in particolare queste ultime due condizioni.
Nelle attività di ricerca é fondamentale la consapevolezza della possibilità di errore
La cultura del fallimento si riferisce alla presa di coscienza che nella ricerca dell’innovazione i margini di errore sono inevitabilmente presenti: l’esito negativo di alcuni progetti non deve essere ricondotto a negligenza o incompetenza, ma, piuttosto, a quella ‘possibilità di sbagliare’ che rientra nelle regole del gioco quando si sperimentano nuovi prodotti, servizi o processi all’interno dell’organizzazione. Anche perché nella fase di sviluppo di nuove idee si è per definizione impossibilitati, trattandosi appunto di elementi ‘nuovi’, a confrontarsi con uno ‘storico’ di riferimento. Per contro, la diffusione di una cultura dell’errore ben gestita, fondata cioè sull’accettazione dell’insuccesso, permette di ottimizzare tempi e costi in quanto evita di perseverare in progetti senza sbocco e consente di apprendere dagli sbagli rimodulando i progetti nella giusta direzione.
Una efficace gestione dell’innovazione richiede professionisti specializzati
Nello stesso tempo va preso atto che l’Open Innovation rappresenta un processo complesso che necessita di specifiche figure professionali specializzate. La guida del Politecnico ne individua tre: Innovation Manager, Open Innovation Manager, Innovation Champion, con focus principale sulla prima. L’Innovation Manager ha caratteristiche e competenze che sono state definite con il decreto ministeriale del 2019 che ha concesso un voucher per la sua introduzione - allo scopo di sostenere la trasformazione tecnologica e digitale delle PMI e delle reti d’impresa - ed è attualmente presente in più della metà delle grandi aziende italiane.
L’importanza di un approccio strutturato all’Open Innovation
Basandosi sugli obiettivi strategici aziendali, il Manager dell’Innovazione ha il compito di individuare le opportunità di ricerca e sviluppo, così come le collaborazioni necessarie per il buon esito dei progetti e la diffusione di una cultura dell’innovazione all’interno dell’impresa. Se la sua diffusione testimonia pertanto l’interesse per l’Open Innovation lo stesso non si può dire, secondo l’indagine degli Osservatori di Polimi, per il livello di compiuta maturità di questa adesione: solo nel 17% dei casi le aziende che adottano l’innovazione ‘aperta’ ne misurano i concreti impatti in termini di risultati. Da qui la necessità - è la conclusione della ricerca - di adottare un approccio più sistemico e strutturato così da rendere l’Open Innovation una componente davvero centrale nelle strategie di crescita delle imprese italiane.
L’esempio di Coopservice, azienda certificata per la qualità della gestione dell’innovazione
E Coopservice? Qual è l’approccio di un’azienda che nell’edizione 2024 del Libro Bianco dell’Innovation Management è stata citata quale case history di successo e che ha conseguito la certificazione ISO 56002 sulla gestione dell’innovazione? L’impostazione seguita da Coopservice è innanzitutto dettata da una precisa scelta organizzativa con la creazione di una struttura dedicata dotata delle necessarie competenze. Secondo il Libro Bianco tale caratteristica di presidio professionale strutturato “non è tipicamente presente nella maggior parte degli uffici innovazione”, ed è invece ciò che si ritrova nel caso di Coopservice in cui “sono presenti uffici specifici che, con persone dedicate e competenza, guidano l’innovazione aziendale sia in termini di sviluppo di iniziative che di attività di gestione”.
Il modello compiutamente ‘Open’ dell’Innovation Team di Coopservice
Il Team Innovazione di Coopservice, composto da 10 risorse specializzate e suddiviso in tre linee di presidio - Research&Development, ESG, BIM Competence Center -, è presieduto da un Innovation Manager e ha un’impronta marcatamente ‘open’ e ‘green’ (anche in senso anagrafico, età media 30 anni). Seguendo un’ottica prevalentemente ‘Inbound’ ha sottoscritto contratti di collaborazione con diversi Dipartimenti dell’Università di Modena e Reggio Emilia per lo sviluppo di ricerche che vengono poi esaminate e validate in pubblicazioni scientifiche. Si tratta in buona parte di progetti che attengono l’implementazione di algoritmi di intelligenza artificiale (di cui Coopservice detiene la proprietà intellettuale) che determinano la disponibilità di applicativi di AI che consentono un salto di qualità nei processi gestionali aziendali, nella predisposizione delle offerte tecniche e nelle modalità di erogazione dei servizi.
